プロジェクト体制とは？役割分担と情報共有でチームを動かす｜第7章⑥

プロジェクト体制とは、プロジェクトに関わる人の役割、責任、権限、連携方法を整理した仕組みです。

どれほど立派な計画があっても、「誰が決めるのか」「誰が進めるのか」「困ったときは誰に相談するのか」が曖昧では、プロジェクトはうまく動きません。

今回は、プロジェクトを支えるチームのつくり方と、会議や情報共有によってチームを動かす方法を学びます。

🧭 クイズ：チームをつくるとき、最初に決めることは？

🐥ぴよまる：計画も予算も見えてきたよ。次はいよいよ、プロジェクトの仲間を集めるんだね！

🐔にわのとりさん：うむ。ただ人を集めるだけでは、チームとはいえんのじゃ。では、ここで問題じゃよ。

プロジェクト体制をつくるとき、最初に明確にしておきたいことは、次のうちどれでしょう？

• A．全員が同じ仕事を担当する
• B．責任、権限、役割分担を明確にする
• C．とりあえず会議の回数を増やす

😸うちのねこさん：Cかな。会議をたくさん開けば、なんとなく進んでいる感じが出るニャ。

🐥：うーん。でも、会議だけ増えても、誰が何をするのか決まっていなかったら困りそうだよ。

🐶うらのいぬさん：正解は、Bの「責任、権限、役割分担を明確にする」です。

プロジェクトでは、判断する人、作業を進める人、専門的な助言をする人など、それぞれに異なる役割があります。責任や権限が曖昧なままだと、判断が遅れたり、同じ仕事を重ねて行ったり、必要な作業が抜けたりするおそれがあります。

Aのように全員が同じ仕事をする必要はありません。専門性や立場に合わせて役割を分担し、互いに補い合うことが大切です。

Cの会議も必要ですが、回数を増やすだけでは前へ進みません。

会議の目的、参加者、決める内容、決定後の担当者などを明確にする必要があります。

🧑‍🤝‍🧑 プロジェクト体制とは？

プロジェクト体制とは、プロジェクトを動かすために、関係者の責任、権限、役割、連携方法などを整えた仕組みです。

FMのプロジェクトには、経営者、FM部門、利用部門、財務・経理部門、人事部門、情報システム部門、設計者、施工会社など、多くの人や組織が関わることがあります。

さらに、行政機関、近隣住民、建物の所有者など、社外の関係者との調整が必要になる場合もあります。

🐥：思っていたより、ずっとたくさんの人が関わるんだね。

🐔：そうなのじゃ。じゃからこそ、誰がどこまで判断できるのかを、最初に整理しておく必要があるのじゃよ。

責任と権限を明確にする

プロジェクトを始めるときは、FM部門やプロジェクトチームに、どのような責任と権限を持たせるのかを明確にします。

重要なプロジェクトでは、経営会議などの承認を受け、必要な権限をプロジェクト責任者へ委ねることがあります。

ただし、すべてをプロジェクトチームだけで決めるわけではありません。

予算、契約、人事、情報セキュリティなどは、組織の決裁ルールや専門部門の判断に従います。

FM部門は、関係部門の役割を整理し、必要な情報を集め、プロジェクト全体が同じ方向へ進めるように調整します。

プロジェクトの目的を組織内へ伝える

プロジェクトの存在や目的を、利用者や関係部門へ知らせることも大切です。

何のために行うのかが伝わっていなければ、利用者から十分な意見を集められず、工事や移転への協力も得にくくなります。

プロジェクト体制は、組織図を描いて終わりではありません。関係者が自分の役割を理解し、必要なときに声を届けられる仕組みまで含みます。

🏢 トップダウン型とボトムアップ型

プロジェクトの進め方には、大きく分けてトップダウン型とボトムアップ型があります。

トップダウン型は、方向を速く伝えやすい

トップダウン型では、経営会議などで決めた方針が、プロジェクト責任者を通じてチームへ伝えられます。

経営戦略と結びつけやすく、意思決定から実行までを速く進めやすいことが特徴です。

一方で、経営側の考えだけで進めると、実際に施設を使う人の困りごとを見落とす可能性があります。

そのため、利用部門の推進担当者を置いたり、利用者とプロジェクトチームが意見を交わす場を設けたりします。

ボトムアップ型は、現場の声を集めやすい

ボトムアップ型では、利用部門や専門分野ごとの分科会で要望や課題を整理し、プロジェクトの実行委員会などで全体を調整します。

現場の実情を計画へ反映しやすい一方、さまざまな意見をまとめるため、判断に時間がかかることがあります。

検討した内容は経営者などへ報告し、必要な承認を受けてから実行へ進みます。

🐥：どちらか一つが正解というわけではないんだね。

🐔：そのとおりじゃ。プロジェクトの規模、緊急性、内容、組織の特徴に合わせて選ぶのじゃ。二つの方法を組み合わせることもあるぞい。

👥 プロジェクトチームをつくる

組織内にプロジェクトを担当する常設組織がない場合は、実施期間を限定したプロジェクトチームを編成することがあります。

基本的なメンバーは、プロジェクトリーダー、事務局、スタッフです。

リーダーはプロジェクトによって変わる

プロジェクトリーダーは、必ずしもFM部門の担当者とは限りません。

プロジェクトの内容に応じて、FM部門、経営企画部門、利用部門などから選ばれることがあります。

FM部門以外の人がリーダーになる場合には、FM部門の担当者が副責任者などとして入り、ファシリティに関する専門的な調整を支えることもあります。

つまり、ファシリティマネジャーは常に一人で全体を指揮する「総司令官」ではありません。

プロジェクトの目的と体制に応じて、リーダー、支援役、調整役などを担います。

事務局がチームの動きをつなぐ

事務局は、リーダーを支えながら、プロジェクト全体の工程やスケジュールを管理します。

会議の準備、資料の整理、進捗確認、関係部門との連絡なども重要な仕事です。

目立ちにくい役割ですが、事務局の連絡や記録が途切れると、決まったことが実行へつながらなくなります。

😸：チームを動かすのは、派手な号令だけじゃないんだニャ。静かに予定表を守っている人も、かなり強いニャ。

必要な部門からスタッフを集める

スタッフには、FM部門のほか、財務・経理、人事、ICT、利用部門など、プロジェクトに関係する部門から参加してもらいます。

たとえばオフィス移転であれば、次のような知識が必要になります。

• FM部門：施設、空間、設備、運営方法
• 財務・経理部門：予算、会計処理、資産情報
• 人事部門：働き方、組織、人員計画
• ICT部門：ネットワーク、機器、情報セキュリティ
• 利用部門：実際の仕事、必要な機能、現場の課題

必要な人をただ集めるのではなく、「何を検討するために参加するのか」を明確にすることが大切です。

🤝 外部の専門家と協力する

プロジェクトに必要な専門知識や人員を、すべて自社でそろえられるとは限りません。

その場合は、外部のサービス提供者と協力します。 外部の専門家には、次のような例があります。

• 設計事務所、施工会社、積算の専門家
• インテリアデザイナー、家具・設備メーカー
• ランドスケープ、映像・音響、ICTなどの専門家
• FM、PM、CMなどのコンサルタント
• 不動産コンサルタント、貸主、仲介会社
• 弁護士、公認会計士、環境コンサルタント

PMはプロジェクトマネジメント、CMはコンストラクションマネジメントを表します。

CMには、発注者を技術面から支援する方法や、一定の工事リスクも引き受ける方法などがあります。

ただし、その業務範囲や契約の考え方は一つではありません。名称だけで判断せず、どこまでを依頼するのか確認する必要があります。

第6章のソーシング戦略を個別プロジェクトへつなぐ

第6章で学んだFMソーシング戦略では、FM業務のうち、どこまでを自社で担い、どこからを外部へ委託するかという基本的な方針を考えました。

第7章では、その方針を個別のプロジェクトへ当てはめ、必要な専門家、委託する業務の範囲、選定方法などを具体化します。

外部へ委託しても、プロジェクトの目的や要求条件を定め、結果を評価する責任まで外部へ移るわけではありません。

外部パートナーの選び方

外部パートナーの選定方法には、能力や実績を確認して一社を選ぶ方法、複数社から提案を受けて比較する方法、競争入札を行う方法などがあります。 価格だけでなく、次の点も確かめます。

• 必要な専門能力や技術を持っているか
• 同種のプロジェクトの実績があるか
• 提案内容が目的や要求条件に合っているか
• 実施体制や管理方法が適切か
• 独自性や将来性のある提案か

選定は、公平性、透明性、誠実さを保って行います。

また、委託する業務の範囲、予算、スケジュール、責任、権限を明確に伝えます。

外部と情報を共有するときは、プロジェクトに必要な情報と、社外へ出してはいけない機密情報を区別することも重要です。

🗣️ 会議と分科会を使い分ける

プロジェクトでは、全員がすべての問題を同じ会議で話し合うとは限りません。

意思決定を行う会議、実務を進める分科会、専門的な内容を検討する会議、利用者の声を集める会議などを、目的に応じて使い分けます。

利用部門の代表者は、利用者の声をプロジェクトチームへ届けるだけではありません。プロジェクトの方針や決定事項を利用者へ伝える橋渡し役にもなります。

会議を開く前に決めること

会議は、集まること自体が目的ではありません。事前に次の内容を整理します。

• 何のために開くのか
• 何を話し合い、何を決めるのか
• いつまで、どのくらいの頻度で開くのか
• 誰が参加し、それぞれ何を担当するのか
• 誰が進行し、誰が記録するのか
• 会議後に、誰が何をいつまでに実行するのか

🐥：会議が終わったときに、「で、結局どうするんだっけ？」となったら困るものね。

🐶：決まった内容、担当者、期限を記録しておけば、話し合いを次の行動へつなげられます。

📂 情報共有でチームをつなぐ

プロジェクトでは、計画書、承認書類、議事録、予算、スケジュール、図面、設備仕様、契約書類など、多くの情報が生まれます。

必要な人が必要な情報を確認できなければ、古い図面を使ってしまったり、承認されていない内容で作業を進めたりする可能性があります。

そのため、情報の種類、利用する人、保存場所、更新方法などを決めておきます。

プロジェクトで扱う主な情報

• 提案書、承認書、報告書、議事録
• 全体工程表や個別のスケジュール
• 概算予算、実施予算、支出実績
• レイアウト、家具、設備の図面や仕様書
• 工事、移転、調達、運用サービスに関する資料
• 基本設計図、実施設計図、発注図、完成図など

情報は、紙か電子データかという違いだけでなく、「誰が使うのか」「何のために使うのか」に合わせて管理します。

特に図面や仕様書は、変更のたびに版が増えることがあります。最新版がどれか分かるようにし、更新履歴や承認状況を管理することが重要です。

共有してよい情報と守る情報を分ける

外部パートナーと協力するには、必要な情報を適切に共有しなければなりません。

一方で、利用者の個人情報、組織の機密情報、セキュリティに関わる図面などを、無制限に共有することはできません。

誰が、どの情報を、どこまで閲覧できるのかを定め、プロジェクトの進行と情報セキュリティの両方を守ります。

📚 プロジェクト体制のポイントまとめ

• プロジェクト体制では、責任、権限、役割分担を明確にする
• トップダウン型とボトムアップ型には、それぞれ特徴と注意点がある
• リーダー、事務局、スタッフが役割を分担してチームを動かす
• ファシリティマネジャーの役割は、プロジェクトの内容や体制によって変わる
• 外部パートナーは、価格だけでなく能力、実績、提案、体制なども見て選ぶ
• 会議は、目的、決定事項、担当者、期限を明確にする
• 情報は、利用目的、利用者、更新方法、機密性に応じて管理する

🌱 今日のまとめ

プロジェクトは、一人の力だけでは動かせません。 だからといって、大勢の人を集めるだけでも十分ではありません。

誰が判断し、誰が支え、誰が専門的な仕事を担うのか。その役割を結びつけて、初めてチームとして動き始めます。

 

🐥：同じ仕事をするからチームなんじゃなくて、違う役割を持つ人たちが、同じ目的へ進むからチームなんだね。

🐔：うむ。そして、その間をつなぐのが、会議、記録、情報共有なのじゃ。

😸：いいチームは、全員が同じ色になるんじゃなくて、違う色のまま一枚の絵になるのかもしれないニャ。

🐶：役割が違っても、目指す先と必要な情報を共有できれば、プロジェクトは前へ進めます。

🎁 おまけ劇場「ぴよまるチーム、ひとつになる」

～コーヒーとホワイトボードと、少しの思いやり～

🐥ぴよまる：あれ？ 最近、会議の空気が少しピリピリしている気がするよ。

😸うちのねこさん：みんな忙しいし、立場によって見えている景色も違うからニャ。

🐶うらのいぬさん：同じ未来を目指していても、持っている情報が違えば、話がすれ違うことがあります。

🐔にわのとりさん：では、次の会議では、ホワイトボードを四つに分けてみようかの。

🐥：四つ？

🐔：一つ目は「今日決めること」。二つ目は「決まったこと」。三つ目は「誰が担当するか」。四つ目は「いつまでに行うか」じゃ。

😸：なるほど。話が空中を飛んだまま、どこかへ消えるのを防ぐ仕掛けだニャ。

🐶：会議が終わったら、決定事項と担当者、期限を議事録で共有しましょう。参加できなかった人にも、同じ情報を届けられます。

🐥：それなら、「聞いていないよ」とか「誰かがやると思っていた」が減りそうだね！

🐔：もう一つ、ホワイトボードの隅に、小さな欄をつくってはどうじゃ。

🐥：何を書くの？

🐔：「ありがとう」の欄じゃよ。

😸：オレは、「朝早く来て資料を準備してくれてありがとう」と書くニャ。

🐶：わたしは、「難しい内容を分かりやすい図にしてくれて、助かりました」と書きます。

🐥：ぼくは、「違う意見も聞いてくれてありがとう」って書こうかな。

🐔：役割や期限を明確にすることは、チームを前へ動かすために必要じゃ。しかし、人は線や矢印だけでつながっているわけではないからの。

🌱決定事項が、仕事をつなぐ。

🌱小さな感謝が、人をつなぐ。

プロジェクト体制は、組織図の中だけにあるものではありません。情報を渡し、声を聴き、互いの仕事を認める。その積み重ねの中で、チームは少しずつ一つになっていきます。

🎮 次回予告

次回は、第7章⑦「実施段階のマネジメント」です。

プロジェクト体制が整い、役割と情報の流れが見えてきました。 しかし、実施が始まれば、遅れ、変更、追加費用、思いがけない問題が発生することもあります。

次回は、動き始めたプロジェクトをゴールまで導くために、進捗、品質、コスト、変更、リスクなどをどのように管理するのかを学びます。

🔗 関連記事

• 第7章⑤「プロジェクトの予算管理」
• 第7章⑦「実施段階のマネジメント」
• 第6章③「FM施策」
• 第5章①「統括マネジメント」

📖 参考資料・関連情報

参考資料 『公式ガイド ファシリティマネジメント』

• 7.3.3「プロジェクト管理の体制」139～143ページ
• 図表7.3.3「トップダウン型のプロジェクト体制」140ページ
• 図表7.3.4「ボトムアップ型のプロジェクト体制」141ページ
• 図表7.3.5「サービス提供者の例」142ページ
• 7.4「プロジェクトの進め方と実施」
• 7.4.1「プロジェクトの進め方」144～145ページ

この記事では、公式ガイドに示されたプロジェクト管理の体制、プロジェクトチーム、外部サービス提供者、会議、分科会、情報共有の考え方を、FMを初めて学ぶ人にも流れが分かるように整理しました。 なお、会議で「決定事項・担当者・期限」を確認する方法や、おまけ劇場の感謝を伝える工夫は、公式ガイドの記述をそのまま示したものではなく、初心者がチーム運営をイメージしやすくするための補足です。

•  公益社団法人 日本ファシリティマネジメント協会
  日本におけるFMの普及と、ファシリティマネジャーの育成を行っている公式団体です。同協会もFMを経営基盤に関わる活動として扱っています。