中長期実行計画の作成で大切なのは、将来やりたいことを並べるだけでなく、FM戦略を供給・品質・財務の計画へ落とし込み、年度ごとの実行へつなげることです。
第6章⑥では、中長期実行計画が、FM戦略と日々の実行をつなぐ「未来の工程表」であることを学びました。
今回は、その工程表をどのような流れで作り、経営者の承認を得て、プロジェクト管理や運営維持へつなげるのかを見ていきましょう。
🗺️ 中長期実行計画の作成プロセス
🐥ぴよまる：前回、中長期実行計画は未来の工程表だって分かったよ。でも、何から書き始めればいいのかな？
🐔にわのとりさん：まず、FM戦略から導かれた施策や方針を確認するのじゃ。そのうえで、必要な施設、改善する内容、必要な費用を計画へ落とし込んでいくのじゃよ。
😸うちのねこさん：やりたいことを全部書いて、あとは未来の自分に任せれば完成ニャ。
🐥：それは計画というより、未来への丸投げじゃないかな……。
🐶うらのいぬさん：では、最初のクイズです。
中長期実行計画を作るとき、最初に確認するものはどれでしょう？
- A．FM戦略から導かれた施策や方針
- B．去年と同じ予算額
- C．担当者が今すぐ実施したい工事
😸：Cなら、オレ専用の静かな休憩場所を最優先にできるニャ。
🐥：必要性や全体の方針を確認しないといけないから、ぼくはAだと思う！
🐶：正解は、Aの「FM戦略から導かれた施策や方針」です。
中長期実行計画は、個々の工事や担当者の希望から作り始めるものではありません。
経営戦略を受けて定められたFM戦略と、その戦略から導かれた施策や方針を出発点にします。
🗺️ 中長期実行計画の業務プロセス
公式ガイドでは、中長期実行計画の業務プロセスを、大きく次の二つに分けています。
- 中長期計画管理：供給計画、品質計画、財務計画を立て、中長期の実行内容を整理する
- 単年度計画管理：中長期実行計画から、その年度に行う内容を取り出して実行・管理する
全体の流れを簡単に表すと、次のようになります。
| 経営戦略 |
| ↓ |
| FM戦略 FM目標・FM課題・FM施策 |
| ↓ |
| 中長期計画管理 供給計画・品質計画・財務計画 |
| ↓ |
| 単年度計画管理 月次計画・四半期計画・年次報告 |
| ↓ |
| プロジェクト管理・運営維持 |
中長期実行計画を作ることは、未来の予定表を一度作って終わることではありません。 経営環境や施設の状態、予算などの変化を確認しながら計画を見直し、その年度に実行する内容へ順番に分解していきます。
ここからは、中長期実行計画の作成を構成する主な計画を、順番に確認していきましょう。
🏢 供給計画で必要な施設とスペースを考える
供給計画では、現在使用している施設と、将来新たに必要になる施設について、主にスペースの拡大や縮小を検討します。
施設ごと、部門ごと、用途ごとのデータを確認し、組織全体として必要な面積や配置を考えます。
供給計画を立てるときには、次のような情報が必要です。
- 現在使用している施設の面積と配置
- 施設を利用している部門や人数
- 施設やスペースの用途
- 現在の利用状況や稼働状況
- 将来の人員や事業規模の見通し
- 利用部門から出されている要求
- 施設の老朽化や設備の状態
こうした情報をもとに、施設を継続して使用するのか、移転するのか、増床するのか、建て替えるのか、売却・返却・処分するのかを検討します。
🐥：新しい建物を増やすことだけが供給計画じゃないんだね。
🐔：うむ。今ある施設を使い続けることも、面積を減らすことも、立派な選択肢なのじゃ。
要求された面積をそのまま採用するとは限らない
利用部門から「もっと広いオフィスが必要です」という要求が出ることがあります。
しかし、その要求をそのまま計画へ入れるのではなく、現在の利用状況、将来の人数、働き方、他の施設との重複などを確認し、本当にその面積が必要なのかを検討します。
反対に、現在の施設では事業活動や安全性を支えられない場合には、増床、移転、建て替えなどが必要になることもあります。
FM部門は、要求を単純に足し合わせるのではなく、経営全体から見た必要性と適正な規模を整理します。
📦 個別の計画を全実行計画へまとめる
供給計画によって、施設の継続使用、移転、増床、建て替え、処分などの方針が明らかになると、それぞれの内容を個別のプロジェクトとして具体化します。
公式ガイドでは、これらのプロジェクトをまとめたものを全実行計画としています。
全実行計画とは、施設の増加や減少、取得、建設、返却、売却などに関する複数のプロジェクトを、組織全体の視点からまとめた計画です。
たとえば、「分散している賃借オフィスを自社ビルへ統合する」というFM戦略がある場合、次のような複数のプロジェクトが関係します。
- 自社ビルを取得・建設するプロジェクト
- 既存の賃借オフィスを解約・返却するプロジェクト
- 新しい施設へ移転するプロジェクト
- 部門や設備を配置し直すプロジェクト
一つひとつを別々に進めるのではなく、実施時期や相互の関係を確認しながら、全体として実行できる計画へまとめます。
全実行計画で確認する3つの内容
個別のプロジェクトでは、主に次の内容を確認します。
- プロジェクトの目的 何のために実施するのか
- プロジェクトの目標 規模、投資予算、収益性、工程などをどこまで達成するのか
- 実施計画 実施体制、スケジュール、実施予算などをどうするのか
全実行計画としてまとめることで、プロジェクト同士の時期が重なりすぎていないか、担当者や予算へ過度な負担がかからないか、相互に矛盾していないかを確認できます。
また、すでに実施段階に入っているプロジェクトだけでなく、これから新たに始まるプロジェクトも加えて、組織全体を見渡します。
😸：建て替えも移転も設備更新も、全部同じ月に始めたら大祭りニャ。
🐶：だからこそ、個々のプロジェクトだけでなく、全体を俯瞰して実行可能性やリスクを確認する必要があります。
🧮 実行できる規模と費用を確かめる
プロジェクトの案ができたら、必要な面積や費用を集計し、実際に実行できるかを検討します。 ここでは、次のような内容を確認します。
- 供給する施設やスペースの総量
- プロジェクトごとの概算予算
- プロジェクトの実施時期と概略工程
- 組織の予算や人員で実行できるか
- 期待する効果を得られるか
- プロジェクト相互の関係やリスク
投資を伴うプロジェクトでは、必要に応じて、将来の収益や支出を見通した投資評価も行います。
公式ガイドでは、評価に用いる指標の例として、内部利益率（IRR）が示されています。
IRRは、投資によって将来得られる収益性を確認する指標の一つです。
ただし、すべてのFMプロジェクトをIRRだけで判断するわけではありません。
安全性、事業継続、法令への対応、働きやすさなど、金額だけでは表しにくい効果や必要性もあります。
🐶：投資評価の数字は重要な判断材料ですが、それだけで自動的に答えが決まるわけではありません。数字と、組織が守るべきものの両方を見る必要があります。
🌱 品質計画と改善活動計画を作る
中長期実行計画には、新築、増床、移転などのプロジェクトだけでなく、現在の施設を使い続けながら行う改善活動も含まれます。
品質計画は、FMの標準業務サイクルで確認された改善方針に基づき、原則として施設の増減を伴わない業務活動について、品質面での改善計画をまとめるものです。
たとえば、次のような改善が考えられます。
- ワークプレイス環境の改善
- 運営維持業務の見直し
- 設備保全方法の改善
- 利用者サービスの見直し
- FM業務のソーシング戦略の見直し
- 災害や事業継続への備えの強化
具体的に何を実施するかをまとめたものが、改善活動計画です。
品質計画のもとで、改善の対象、実施時期、担当、費用、目標などを整理し、実行できる活動へ落とし込みます。
第9章の評価結果を計画へつなげる
品質計画や改善活動計画を作るときには、第9章で扱う品質・財務・供給の評価結果も重要な材料になります。
第9章では、ファシリティが目標どおりの状態になっているかを評価します。
その評価によって見つかった未達成の項目や改善の必要性を、第6章の中長期実行計画へ反映し、将来の改善活動へつなげます。
ここでは、品質・財務・供給の詳しい評価方法には踏み込みません。
第9章で評価し、第6章で将来の計画へつなげるという役割の違いを押さえておきましょう。
🐥：評価で見つかったことが、次の計画の材料になるんだね。
🐔：そうじゃ。評価は成績をつけて終わるものではない。未来をよくするための入口なのじゃよ。
💰 財務計画で予算を具体化する
供給計画と品質計画を実行するには、必要な費用を見通し、予算へつなげる必要があります。
中長期実行計画における財務計画は、大きく次の二つに分けられます。
- 施設投資予算：施設の取得、建設、改修、設備更新などに関する予算
- ファシリティコスト予算：施設の運営維持や改善活動などに関する予算
施設投資予算をまとめる
施設投資予算は、全実行計画に含まれる投資や、施設の増減に関する費用を年度ごとに整理したものです。
主な項目には、次のようなものがあります。
- 施設投資：不動産の取得、建物の建設、改修、内装整備など
- 施設除却：不動産の売却、建物や設備の撤去など
- 保証金：新たに支払う保証金、返還される保証金など
財務部門は、FM部門を含む組織全体の投資計画をまとめ、許容できる投資額の範囲を判断します。
FM部門は、施設の状態、工事の必要性、概算費用、実施時期などを整理し、予算要求の根拠を財務部門へ示します。
組織全体の要求額が投資可能な範囲を超える場合には、優先順位や実施時期、計画内容を見直します。
ファシリティコスト予算をまとめる
ファシリティコスト予算では、現在使用している施設にかかる費用と、新しいプロジェクトによって発生する費用をまとめて検討します。
たとえば、スペースの増減によって変化する賃料や光熱費、品質改善によって変化する運営維持費などを確認します。
予算目標を達成できていない場合には、問題のある施設やプロジェクト、改善活動を確認し、その原因を分析します。
そして、解決策と必要な予算を整理して財務部門へ提出し、経営者の承認へつなげます。
正式な予算編成や会計処理は、財務・経理部門が行います。
FM部門は、現場の状態と計画に関する情報を整え、適切な予算判断を支援します。
⚖️ 供給・品質・財務を行き来しながら調整する
中長期実行計画の作成では、供給計画、品質計画、財務計画を、順番に一度ずつ作れば終わるわけではありません。
一つの計画を変えると、ほかの計画にも影響します。
| 計画の変更 | ほかの計画への影響 |
|---|---|
| 供給計画を変える | 面積や施設数が変わり、必要な品質対策や費用も変わる |
| 品質計画を変える | 求める安全性や快適性によって、設備や運営維持費が変わる |
| 財務計画を変える | 使える予算に応じて、施設の規模、品質、実施時期などを見直す |
たとえば、必要な品質を確保しようとした結果、予算を超えてしまうことがあります。
その場合は、品質を単純に下げるのではなく、施設の規模、改善方法、実施時期、優先順位などを見直し、別の方法で目標を達成できないか検討します。
三つの計画を行き来しながら調整し、実行可能な一つの中長期実行計画へまとめていきます。
🧭 統括マネジメントが全体を調整する
中長期実行計画には、複数の施設、部門、予算、プロジェクトが関係します。
それらを組織全体の視点でつなぐのが、第5章で学んだ統括マネジメントです。
統括マネジメントは、次のような役割を担います。
- 経営戦略とFM戦略の整合を確認する
- 各部門から出された要求を整理する
- 複数の施設やプロジェクトを俯瞰する
- 供給・品質・財務の各計画を調整する
- 予算や人員の集中を防ぐ
- 計画の進捗や実績を確認する
- 必要に応じて計画を見直す
個別の施設にとって最適な計画が、組織全体にとっても最適とは限りません。
統括マネジメントによって全体を見渡し、経営資源をどこへ優先して配分するかを調整します。
🧑💼 経営者の意思決定を支援する
中長期実行計画は、FM部門だけで決定し、実行するものではありません。
大きな施設投資や拠点の再編は、組織の将来や財務に大きな影響を与えるため、経営者による判断と承認が必要です。
FM部門は、経営者が判断できるように、次のような情報を整理します。
- 計画の目的と経営上の必要性
- 対象となる施設や部門
- 実施する場合の費用と効果
- 実施しない場合に考えられるリスク
- 複数の選択肢とそれぞれの違い
- プロジェクトの実施時期と優先順位
- 予算や人員への影響
経営者は、これらの情報をもとに、どの計画を承認し、何を優先するかを判断します。
FM部門の役割は、経営者に代わって決定することではありません。
ファシリティの専門的な情報を、経営判断に使える形へ翻訳し、経営者の意思決定を支援することです。
🐶：選択肢を一つだけ示すのではなく、費用、効果、リスクなどを比較できる形にすると、判断の根拠が明確になります。
😸：オレ案だけを提出するのは、比較ではなく指名投票ニャ。
🐔：経営者が組織全体を見て選べるようにすることが大切なのじゃ。
📅 単年度計画へ分解する
中長期実行計画が承認されたら、計画初年度に実施する内容を取り出し、単年度計画へ落とし込みます。
さらに、年度内の活動を月次計画や四半期計画へ分け、具体的なプロジェクト管理や運営維持へつなげます。
単年度計画では、建物などの管理単位ごとに、次のような項目を管理します。
- 施設面積
- 入居人数
- ファシリティコスト
- 施設投資
- 施設資産
これらを月次や四半期ごとに確認し、予算や計画と実績の差を把握します。
そして、年度の結果をまとめ、経営者や各部門へ報告します。
単年度計画で得られた実績や課題は、次の年度や中長期実行計画の見直しにも使われます。
このように、中長期実行計画と単年度計画は、一方通行ではなく、実績を受け取りながら更新されていきます。
🔄 一度作った計画も見直していく
中長期実行計画は、一度承認されたら最後まで変えない計画ではありません。
経営環境、事業規模、働き方、技術、法令、建設費、エネルギー価格、施設の劣化状況などは変化します。
そのため、次のような変化があれば、計画の前提や優先順位を見直します。
- 経営戦略や事業計画が変わった
- 人員や必要面積の見通しが変わった
- 工事費や運営維持費が大きく変動した
- 施設に新たな劣化やリスクが見つかった
- 法令や社会的な要請が変わった
- プロジェクトの進捗や実績に差が生じた
ただし、変化のたびに計画全体を無条件に作り直すのではありません。
変化がどの計画へ影響するかを確認し、必要な範囲を見直します。
🐥：中長期実行計画も、実際の結果を見ながら育てていくんだね。
🐔：そのとおりじゃ。計画は未来を縛る鎖ではない。変化の中でも目的地を見失わないための道しるべなのじゃよ。
📚 ポイントまとめ
- 中長期実行計画の作成は、FM戦略から導かれた施策や方針を出発点にする
- 中長期計画管理では、供給計画、品質計画、財務計画を立てる
- 供給計画では、施設の継続使用、移転、増床、建て替え、処分などを検討する
- 全実行計画では、複数のプロジェクトを組織全体の視点でまとめる
- 品質計画と改善活動計画では、既存施設やFM業務の改善を具体化する
- 財務計画では、施設投資予算とファシリティコスト予算を整理する
- 供給・品質・財務の各計画は、互いに影響するため調整が必要
- FM部門は判断材料を整え、経営者の意思決定を支援する
- 承認された計画は、単年度計画、プロジェクト管理、運営維持へつなげる
- 実績や環境の変化を確認しながら、計画を見直していく
🌱 今日のまとめ
中長期実行計画は、未来に実施したいことを並べた願いごとリストではありません。
FM戦略を出発点として、必要な施設やスペースを供給計画で考え、改善する内容を品質計画で整理し、必要な費用を財務計画へ落とし込みます。
さらに、複数のプロジェクトを全実行計画として見渡し、実行可能性、相互の関係、リスクを確認します。
FM部門が整えた情報は、経営者の意思決定を支えます。
そして、承認された計画は、年度ごとの活動へ分解され、プロジェクト管理や運営維持へ引き継がれます。
遠い未来の方針が、対象、時期、予算を持った計画になり、やがて今日の仕事へ変わっていく。
中長期実行計画の業務プロセスは、戦略を現実まで運ぶ道なのです。
🐥：未来の地図から、今年やることまで一本につながったね！
🐔：うむ。計画とは、未来を当てることではない。望む未来へ近づくために、今できることを決めることなのじゃ。
🎁 おりたたみ劇場「ぴよカフェの計画、全部来年問題」
～優先順位がなければ、未来は満員です～🐥ぴよまる：できた！これが、ぴよカフェの中長期実行計画だよ！
🐶うらのいぬさん：どれどれ……。
- 客席を2倍にする
- 厨房設備を新しくする
- 入口をバリアフリーにする
- 省エネ型の空調へ交換する
- 屋上へ小さな庭を作る
🐶：いろいろ考えたね。ところで、実施時期が全部「来年」になっているけど……。
🐥：早く完成したほうが、みんな喜ぶと思って！
😸うちのねこさん：屋上庭園だけは最優先ニャ。日当たりのよい場所も予約しておくニャ。
🐔にわのとりさん：では、来年使える予算と、工事を担当できる人数は確認したかの？
🐥：あっ……。それは、まだです。
🐶：厨房設備を交換している間は、営業をどうするかも考えなくちゃね。客席を増やすなら、厨房や空調の能力が足りるかも確認が必要だよ。
🐥：一つの計画を変えると、ほかの計画にも影響するんだね。
🐔：うむ。まず、安全に関わる入口の改善と、故障が増えている空調の交換を優先する。そのうえで、客席と厨房の計画を一緒に考えてはどうじゃ。
🐥：屋上庭園は、そのあとの年度にしようかな。
😸：未来へ延期されても、オレのひなたぼっこ計画は消えないニャ。
🐶：計画から消えたわけじゃなくて、実行できる順番へ並べ直したんだね。
🐥：分かった！全部を急ぐんじゃなくて、つながりと優先順位を考えるのが中長期実行計画なんだ！
🐔：未来に席を用意するには、まず予定表の混雑を整理することじゃな。
🎮 次回予告
第6章まとめ「7つの基本をクイズでおさらい」へ
FM戦略から始まり、FM目標とFM課題、FM施策、調査・分析、ベンチマーキングとシナリオプランニング、そして中長期実行計画まで学んできました。
次回は、第6章で歩いてきた道を、全7問のクイズで振り返ります。
経営の目的は、どのようにファシリティの未来へつながり、今日の実行へ変わっていくのでしょうか。
ぴよまるたちと一緒に、第6章の未来地図を完成させましょう。
🔗 関連記事
- FM戦略とは？経営の目標をファシリティの未来へつなぐ｜第6章①
- FM施策とは？目標と課題を実行の道筋へ変える｜第6章③
- FMの調査・分析とは？施策の根拠をつくる方法｜第6章④
- ベンチマーキングとシナリオプランニングとは？比較と未来への備え｜第6章⑤
- 中長期実行計画とは？FM戦略を実行へつなぐ｜第6章⑥
📖 参考資料・関連情報
- 『公式ガイド ファシリティマネジメント』第6章「FM戦略・計画」
- 6.3「中長期実行計画」
- 6.3.2「中長期実行計画の業務プロセス」
- 該当ページ：124～126ページ
- 図表6.3.2「中長期実行計画の業務プロセス」
この記事は、公式ガイドの6.3.2をもとに、中長期実行計画を供給計画、全実行計画、品質計画、改善活動計画、財務計画、単年度計画へ展開する流れを、初心者向けに整理したものです。 品質・財務・供給の詳しい評価方法については、第9章で扱います。この記事では、第9章の評価結果を中長期実行計画や改善活動へつなげる位置関係を説明しています。 また、統括マネジメントとの関係は、第5章で学んだ内容をもとに、複数の部門、施設、プロジェクト、予算を組織全体で調整する役割として補足しています。
- 公益社団法人 日本ファシリティマネジメント協会
日本におけるFMの普及と、ファシリティマネジャーの育成を行っている公式団体です。同協会もFMを経営基盤に関わる活動として扱っています。